Неудачное Слияние

30.01.2020
Неудачное Слияние

Время на прочтение: 4 минуты

В 2017 году сделка по приобретению Whole Foods компанией Amazon наделала много шума. Она позволила Amazon не только выйти за рамки электронной коммерции и продавать продукты в сотнях магазинов, собирая bigdata о покупателях, но и смогли снизить цены и расширить сеть после недавнего спада в продажах и потери доли рынка. CEO Whole Foods Джон Маккей, назвал это: «любовью с первого взгляда».

Год спустя от оптимизма Whole Foods не осталось и следа. Появились истории о работниках, буквально плачущих от нововведений. Их наказывали и даже увольняли на основе листов оценки. Группы работников объединялись в профсоюзы. Даже клиенты, чье мнение Amazon ценит выше всего, были недовольны бедным ассортиментом магазинов.

Так что же случилось и куда ушла любовь?

Проблемы в отношениях между Amazon и Whole Foods совершенно предсказуемы. Компании видели ценность в сильных сторонах друг друга, но не выяснили заранее, совместимы ли их корпоративные культуры. Сейчас между компаниями натянутые отношения. Это часто называют «чертой противостояния строгости и мягкости». При слиянии строгой и мягкой культур велики шансы их столкновения и важно правильно проводить переговоры, чтобы действительно получить позитивный эффект от совместной деятельности.

В компаниях со строгой культурой ценится последовательность и порядок. В них не терпят непослушания и применяют строгие правила и процессы для поддержания культурных традиций. Строгие культуры отличаются упорядоченностью и предсказуемостью, но хуже адаптируются к новым обстоятельствам. Сотрудники компаний со строгой культурой хотят видеть своими лидерами тех, кто воплощает независимость и крайнюю уверенность и принимает решения наверху. Пример такого руководителя — CEO Amazon Джефф Безос, требующий железной дисциплины от своих работников.

Мягкие культуры более подвижны. В них обычно избегают правил, поощряют новые идеи и ценят свободу действий. Мягким культурам свойственна открытость и творческий подход, но они менее организованны. Люди, работающие в компаниях с мягкой культурой, предпочитают лидеров-визионеров, склонных к сотрудничеству, таких как Маккей из Whole Foods.

Чтобы лучше понять, как проводить успешные для обеих сторон сделки, исследователи собрали данные о более чем 4,5 тыс. таких международных сделок из 32 стран в промежутке с 1989 по 2013 годы. В исследовании учитывались такие факторы, как размер сделки, ее денежный эквивалент, отрасль, географический охват и культурная совместимость. В результате было обнаружено, что слияния с более выраженными различиями в целом показывали более низкие результаты.

В среднем приобретающая сторона примерно через три года после слияния сталкивалась с сокращением рентабельности активов на 0,6 процентных пункта или $200 млн чистого дохода в год. Особенно заметно это было в компаниях с сильными культурными расхождениями, там чистый доход падал более чем на $600 млн.

К счастью, при ранней диагностике столкновения, возникающие между культурами в процессе слияния, можно эффективно уладить. Чтобы повысить шансы достижения гармонии, компаниям следует предпринять несколько шагов.

Подготовьтесь к переговорам по вопросам культурных различий.

Организациям, ведущим переговоры о слиянии, следует обсудить не только вопросы цены и других финансовых условий, но и культуры. Сначала следует понять, как люди, методы и управление отражают строгость или мягкость обеих компаний. Необходимо выявить все «за» и «против» текущего уровня строгости и мягкости, а также возможности и угрозы, связанные со слиянием культур.

Если вы пожертвуете некоторой свободой ради структурированности в компании или наоборот, как это усилит или ослабит каждую из организаций? Прежде всего, необходимо найти области согласия: более строгим организациям необходимо определить, где они могут стать мягче, а мягким следует подумать о том, как добавить строгости.

Составьте «брачный контракт».

Когда организации лучше поймут свои сильные и слабые стороны, им следует составить план интеграции, в котором будут перечислены области, которые будут мягкими или строгими. Идеи о том, как должны измениться компании, и формальный контракт, отражающий эти изменения, помогут обеспечить долгосрочный успех.

Когда в 2006 году Disney купила Pixar, CEO Disney Роберт Айгер согласился зафиксировать ряд правил, защищающих более мягкую культуру Pixar. Например, от работников Pixar не требовалось подписывать трудовой договор с Disney, они могли сами выбирать, какую должность писать на визитке, были свободны в оформлении рабочих мест и продолжали участвовать в ежегодном соревновании бумажных самолетиков.

Заручитесь поддержкой.

Все сотрудники обеих организаций должны быть в курсе плана интеграции. Простых объяснений, что изменится, недостаточно: люди должны знать, почему вводятся изменения. Открыто общаясь и добиваясь широкой поддержки изменений, вы сможете минимизировать у них ощущение угрозы, исходящее от новых методов ведения бизнеса. Сотрудникам организаций со строгой культурой может казаться, что под угрозой находится их контроль, сотрудники организаций с мягкой культурой могут беспокоиться о своей автономии. Лидерам необходимо одинаково хорошо разбираться в рабочих процессах обеих компаний, демонстрировать ценность как строгости, так и мягкости, и пытаться избавить работников от страха перемен.

Используйте метод проб и ошибок.

Организациям нужно быть готовыми пересмотреть изначальную стратегию интеграции. Каким бы надежным ни казался план, в процессе его реализации могут возникнуть проблемы. Возросшие стандартизация и контроль сотрудников, введенные Amazon в Whole Foods, положительным образом сказались на результатах, но отрицательно сказались на сотрудниках и клиентах.

Переговоры о строгих и мягких элементах в культуре организаций требуют усилий, но терпение и готовность идти на уступки может помочь объединяющимся организациям преодолеть самые сложные проблемы. Конечно, каждая такая сделка уникальная, но, если стороны будут тратить больше времени на подготовку, планирование и интеграцию, это поможет компаниям добиться большего успеха с выгодой для обеих сторон.

Умение донести до собеседника или руководителя информацию и отстоять свою точку зрения задача не из простых. Ведь нам столь же важна успешность проводимых переговоров, сколько сохранить доброжелательные отношения. Erickson International Central Asia & Caucasus проводит обучение по программе «Мастерство Переговоров» . Программа дает практические навыки, которые позволяют вести переговоры, закрывать сделки в формате WIN-WIN и выстраивать долгосрочные отношения с сотрудниками и поставщиками.                                  

 

Авторы:

Мишель Гельфанд — заслуженный профессор Мэрилендского университета и автор книги Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World.

Сара Гордон — бывший научный сотрудник Мишель Гелфанд.

Чэнгуан Ли — старший преподаватель международного бизнеса в Школе бизнеса им. Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.

Вирджиния Цой — аспирантка в области социальной и организационной психологии Мэрилендского университета.

Петр Прокопович — старший преподаватель Ягеллонского университета (Польша) и научный сотрудник лаборатории Мишель Гелфанд, где занимается исследованиями культуры и инноваций.

Источник: Harvard Business Review