Когда обратная связь приводит к ложным выводам

08.08.2019
Когда обратная связь приводит к ложным выводам

Время для прочтения: 6 минут

Дискуссия об обратной связи длится с середины прошлого века. Вопрос, как побудить сотрудников к улучшениям, породил большое количество мнений и исследований. Но в последнее время эта дискуссия приобрела новую интенсивность.

Как же надо давать и получать обратную связь? В каком объеме и как часто? Наряду с этими вопросами имеется еще один, который часто выпадает из поля зрения, но не менее важен. Обратная связь предполагает, что она всегда должна быть полезна. А единственная причина, по которой мы к этому стремимся - помочь людям добиться большего.

Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их результатах и как они должны делать свою работу лучше - разрабатывают ли они презентацию, руководят командой или создают стратегию.

В основе сегодняшней убежденности в том, что обратная связь - это чистое благо, являются три теории, которые в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам - показать им то, что вы сами не видите. Это - теория источника истины. Вы не осознаете, что ваш костюм потрепан, что ваша презентация скучная, или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам об этом. Если бы они этого не сделали, вы никогда бы об этом не узнали, а это - плохо.

Вторая, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных навыков и их необходимо развить, поэтому ваши коллеги должны научить вас этим навыкам. Это - теория обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились «отражать и сопоставлять» перспективу? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике обучения в команде или в формате «перевернутого класса»? Идея в том, что вы не можете - и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

Третья, что высокие показатели результативности универсальны и могут быть проанализированы и описаны, и что, единожды определенные, они могут передаваться от одного человека другому, независимо от индивидуальных качеств. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит идеальный профессионал, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Это - теория совершенства. Если вы менеджер, ваш босс может показать вам модель поведения супервизора компании, сравнить ее с вашим поведением и рассказать, что вам нужно сделать, чтобы придерживаться этой модели.

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте и нашей уверенности в том, что неопытность коллег – это данность; они предполагают, что наш путь - это обязательно их путь. Но, как оказалось, проводя экстраполяцию от достижения наших собственных результатов к формированию потенциальных результатов других людей, мы переоцениваем свои силы.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы на них основываем, тем меньше получим от  обучения и продуктивности других людей.

Как помочь людям прийти к совершенству

Если мы продолжим тратить время на то, чтобы определять неудачи такими, какими мы их видим, и давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы утонем в бизнесе соответствия. Чтобы войти в бизнес совершенства, нам нужны новые методы.

Совершенство - это результат, поэтому обратите внимание на то, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческому предложению, проект работает без сбоев или разгневанный клиент внезапно успокаивается. Затем обратитесь к подчиненному, который создал такой результат, и скажите: «Да! Вот это здорово!». Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и обратите внимание подчиненного на то, что действие, которое он только что совершил, действительно имело успех.

Есть история о том, как легендарный тренер команды Dallas Cowboys изменил игру своей команды. В то время как другие рассматривали пропущенные захваты и упущенные мячи, он вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока броский ролик о том, как он сделал что-то легко, естественно и эффективно. Он считал, что, хотя число неправильных способов сделать что-либо было бесконечным, перечня правильных способов для любого конкретного игрока не было. Но это можно было узнать, и лучший путь обнаружить это - посмотреть игры, где человек играл превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только твои победные игры».

Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, что кто-то из ваших подчиненных делает то, что приносит успех, что немного меняет ваш мир, остановитесь на минуту и подчеркните это. Помогая вашему подчиненному понять, на что похоже его личное совершенство, - сказав: «Да! Вот это здорово!» - вы даете ему шанс на озарение; вы выделяете образ действий, который уже есть внутри него, чтобы он мог его распознать, закрепить, воссоздать и доработать. Это и есть обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции

Но не забывайте, суть не в том, чтобы сказать кому-либо, насколько велики его результаты или насколько он хорош. Хотя простая похвала – это не плохо, но говорить о объективности оценки результаово нельзя, только сам исполнитель способен на это. Вместо этого лучше опишите ваши впечатления в момент его профессионального превосходства. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем делиться тем, что вы видели как себя в этот момент чувствовали. Используйте такие фразы, как «Я обратил внимание на то-то», «Вот это заставило меня задуматься», или просто спросите: «Вы заметили, что вы сделали?». Это ваши реакции - они правдивы - и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не судите, не оцениваете и не исправляете человека; вы просто отражаете тот уникальный «отпечаток», который он только что оставил в мире, и вы видели это своими глазами. И именно потому, что это не суждение или оценка, ваша реакция одновременно более скромна и обладает более сильным влиянием.

Если вы хотите войти в бизнес-совершенство, вот несколько примерных формулировок, который стоит опробовать.

ВМЕСТО ФРАЗЫ

ПОПРОБУЙТЕ

Могу ли я дать вам обратную связь?

Вот моя реакция на ваше поведение.

Хорошая работа!

Вот три вещи, которые действительно работают. О чём вы думали, когда их делали?

Вот что вы должны сделать.

Вот что бы я сделал.

Вот что вам нужно улучшить.

Вот это мне понравилось, потому что ...

Это не сработало.

Когда ты сделал (Х), мне показалось совсем другое (Y) или что у тебя это не получилось.

Вы должны улучшить свои навыки общения.

Именно на этом моменты вы начали терять мое внимание.

Вы должны быть более отзывчивым.

Когда я не получаю от вас известий, я беспокоюсь, что мы не «на одной волне».

Вам не хватает стратегического мышления.

Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план.

Вы должны сделать (X)

[в ответ на запрос о совете].

С чем, по-вашему, вы пытаетесь справиться, и что вы уже делали раньше, что помогло бы вам в аналогичной ситуации?


С другой стороны, если вы являетесь чьим-либо подчиненным, то всякий раз, когда ваш руководитель замечает, что вы что-то делаете правильно, попросите его сделать паузу и описать его реакцию на ваши действия. Если он говорит: «Хорошая работа!», cпросите: «Какие действия конкретно? Что вы видели, что, на ваш взгляд, выполнялось хорошо?» Опять же, смысл не в том, чтобы вас похвалить. Суть в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для той энергии, которая в настоящее время направлена на «радикальную прозрачность» и тому подобное. Мы настолько близки к своей работе, что трудно увидеть перспективу, все её паттерны и элементы. Попросите у своего руководителя помощи в превращении бессознательного действия в сознательное - чтобы вы могли понять его, улучшить и, самое главное, воспроизвести снова.

Как найти баланс

Как давать персоналу обратную связь – сегодня одна из самых горячих тем в бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприукрашенной и всепроникающей прозрачности - высокомерны, подразумевая, что только самые лучшие и самые смелые из нас могут столкнуться с этими истинами с безмятежной уверенностью в себе, что те из нас, кто отступает при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения обречены на посредственность, и что  наша способность как руководителей смотреть своим подчиненным прямо в глаза и, не моргнув, описывать их недостатки, является мерой нашей объективности.

В лучшем случае это отношение к обратной связью хорошо только для исправления ошибок - в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут оцениваться объективно. И в худшем случае это отравляет атмосферу, так как то, что мы хотим от наших подчиненных - и от нас самих - это по большей части, не аккуратное соблюдение заранее согласованных процедур и неспособность выявить недостатки друг друга.

Мы, люди, не очень хорошо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения не ясны, говорит нам, на каком мы уровне, насколько мы «действительно» хороши и что мы должны сделать, чтобы исправиться. Мы преуспеваем только тогда, когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам о своих впечатлениях и чувствах, особенно когда они видят в нас что-то, что приводит к успеху.

Конечно, это далеко не все нюансы, на которые следует обратить внимание в отношении обратной связи. Поэтому, при обучении студентов по нашим программам, мы уделяем большое внимание процессу обратной связи. Как предоставлять мотивирующую и развивающую обратную связь сотруднику? Как применить полученную обратную связь для своей пользы и развития?  Как развить у сотрудников оценку собственной̆ продуктивности? Как развить у сотрудника связь между результатами и его поведением? Ответы на эти вопросы и многие другие вы получите на программе “Управленческий коучинг”. Присоединяйтесь к команде успешных руководителей вместе с Erickson International Central Asia & Caucasus.

 

Авторы: Marcus Buckingham, Ashley Goodall

Источник: Harvard Business Review