Сотрудники будущего: где найти и чему учить

22.08.2019
Сотрудники будущего: где найти и чему учить

Время прочтения: 4 минуты

В глобальном исследовании компании «Deloitte» Global Human Capital Trends, в 2019 участвовали более десяти тысяч человек во всем мире. Ежегодно исследование определяет приоритетные направления работы с персоналом. Если в предыдущие годы, респонденты, уделяли внимание вопросу автоматизации как явления, влекущего упрощение рутинных и даже комплексных процессов, теперь они всерьез задумались о том, как подготовить сотрудников к работе в кардинально новых условиях.

Так что же делать?

Эксперты «Deloitte», представители бизнеса, органы власти и социологи называют следующие навыки «сотрудника будущего»:

  • подрывные навыки - необходимые для успеха в Четвертой индустриальной революции: компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизации, работа с новыми технологиями и инструментами, критическое мышление;
  • важные навыки - необходимые для выживания в Четвертой индустриальной революции: умение принимать решения и решать проблемы, языковые и коммуникативные навыки, быстрая адаптивность.

Очевидно, что для полноценного овладения «подрывными» навыками представителям поколения Х (1965–1982 годов рождения), которые по-прежнему доминируют в структуре персонала большинства организаций, требуется специальная подготовка. Им не посчастливилось родиться «со смартфоном в руках», поэтому единственным для них способом конкуренции с коллегами из новых поколений становится как и приобретение цифровых навыков, так и изменение собственных привычек и поведенческих шаблонов в работе.

Стратегия 1: переквалификация персонала

Главный тренд 2019 года: обучение и переквалификация персонала. По данным исследования, переквалификация существующих сотрудников предпочтительна для работодателей в мире (около 80%). Одновременно с этим работодатели не исключают применение стратегии найма новых сотрудников, поскольку уверены, что за пределами их организаций существует множество кандидатов с большим потенциалом и необходимыми навыками, а также по причине низкой скорости переподготовки уже работающих сотрудников.

Говоря о скорости приобретения сотрудниками новых знаний и навыков,  сложности возникают из-за недостатка практики в обучении, о чем сообщили порядка 60% респондентов. Отсюда возникает не корректное прогнозирование потребностей необходимых навыков и соответствующего обучения. 66% респондентов во всем мире считают, что их компании часто «учат не тех и не тому», самостоятельно создавая замкнутый круг для своих сотрудников. Для того, чтобы выйти из этого порочного круга необходимо совмещать обучение с практической составляющей. Разбор кейсов компании в режиме «реального времени»,  может помочь в определении уровня владения навыками, качества их проявления и экономического эффекта от обучения, что позволит четко планировать инвестиции в дальнейшее обучение и рекрутмент. Специально для таких целей нашей компанией разработаны программы Workplace Coaching, Workplace Mentoring (редакция Erickson International).

Стратегия 2: найм новых сотрудников

Говоря о стратегии найма новых сотрудников, есть три направления: альтернативные виды занятости, рекрутмент и мобильность персонала.

Альтернативные виды занятости

Альтернативные виды занятости - это участие внештатных сотрудников в работе организаций. Несмотря на то, что в компании в странах СНГ признают недостаточную эффективность существующей системы управления внештатным персоналом, они отмечают значимую роль сотрудников, привлеченных на разовые работы. Наиболее удобен такой формат взаимодействия компаний с менторами и бизнес-тренерами, которые привлекаются для проведения фасилитационных и стратегических сессий и совещаний (редакция Erickson International). Это наглядно демонстрирует сомнения и колебания работодателей. С одной стороны, в условиях существующего законодательства они не могут предоставлять внештатным сотрудникам такие же возможности в части адаптации, обучения и развития, какие предлагают сотрудникам в штате компании, поэтому отсутствие специальных программ для внештатных сотрудников, привлеченных на разовые работы, выглядит вполне логично. С другой стороны, без сомнения, внештатные сотрудники — ценный ресурс, потенциальный внешний кадровый резерв, и коммуникация бренда работодателя с ними должна быть усилена.

Автоматизация рекрутмента

Для специалистов-рекрутеров поиск кандидатов с целевыми навыками важна комплексная автоматизация процесса подбора персонала и аналитика. Аналитика непривычных социально-демографических данных и расходов на персонал, а аналитика, раскрывающая требуемые навыки через год-два-пять лет, глубоко интегрированная с процессами оценки, обучения и развития персонала.

Многие мировые лидеры уже начали работу над автоматизацией процесса подбора. Так, когда в компании открывается новая вакансия, система самостоятельно подбирает характеристики наиболее релевантного кандидата для конкретной роли, исходя из исторических данных о найме сотрудников на данную должность и продолжительности их жизненного цикла в компании. Наиболее продвинутые решения также проверяют, имеются ли сотрудники с целевыми навыками внутри организации. В идеале описанный процесс вплоть до момента принятия финального решения менеджером должен происходить без прямого участия рекрутера. Существующие технологии на базе искусственного интеллекта, включая рекрутинговых и реферальных чатботов, уже сегодня позволяют практически до нуля сократить участие человека в процессе отбора.

В ближайшие три года рост использования технологий будет происходить на всех этапах рекрутмента, включая следующие направления:

  • Отклик на вакансию и обработка откликов — 96%
  • Поиск кандидатов и размещение вакансий — 85%
  • Скрининг СV — 85%
  • Оценка кандидатов — 65%
  • Формирование оффера — 61,5%

В связи с появлением у рекрутеров новых приоритетов и задач, связанных с привлечением квалифицированных сотрудников разных видов занятости, требования к их собственным навыкам в «компаниях будущего» также изменятся. По результатам исследования, следующие навыки рекрутера выходят сегодня на первый план:

  • способность вовлечь и заинтересовать кандидатов (91% опрошенных)
  • способность находить альтернативные источники поиска и привлечения кандидатов (82%)
  • умение работать с данными (78%)
  • способность работать с автоматизированными процессами и алгоритмами (66%)

Внутренняя мобильность персонала

Поиск альтернативных источников привлечения кандидатов, без сомнения, является приоритетным направлением в рекрутменте в частности и для бизнеса в целом. Альтернативой традиционному привлечению внешних кандидатов может и должна стать внутренняя мобильность персонала. Благодаря внутренней мобильности компании смогут максимально быстро и эффективно закрывать потребности в навыках и ресурсах, не выходя на рынок труда.

Результаты исследования «Deloitte» говорят о том, что текущий уровень внутренней мобильности персонала в организациях в мире оценивается респондентами низко. Самая низкая мобильность наблюдается между странами и внутри страны, также мобильность затруднена между функциями/подразделениями в организациях.

Более трети опрошенных считают, что проще найти работу в другой организации, чем перейти на новую позицию внутри своей компании. Среди ключевых причин ограниченной мобильности респонденты выделили следующие:

  • Недостаток структурированности и прозрачности процессов для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;
  • Недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;
  • Наличие персонала для замещения существующих вакансий/выполнения проектов;
  • Сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.

Управление опытом сотрудника

Еще одной альтернативой внешнему рынку кандидатов, безусловно, являются бывшие сотрудники (так называемые «бумеранги»). Грамотное управление опытом сотрудника позволит сохранить и развить отношения с бывшими работниками, превратив их во внешний кадровый резерв наряду с уже упомянутыми выше представителями альтернативных (внештатных) видов занятости.

Передовые компании уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR–процессов, от наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также от культуры и психологического климата. В свою очередь, опыт сотрудника представляет собой совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением. На данный момент, в компаниях, одним из основных способов повышения результативности является внедрение коучинга на всех этапах взаимодействия внутри коллектива. По исследованиям «Deloitte» применение коучинга помогает повысить производительность труда на 75%, а вовлеченность сотрудников на 56%, что не только позволяет создавать большой, лояльный внешний кадровый резерв на перспективу, но при этом дает практически моментальные улучшения в сфере взаимодействия внутри коллектива, планирования задач, повышения приверженности общим бизнес целям. Изучение коучинговых инструментов на программах Управленческий коучинг и Коучинг Высокоэффективных команд поможет вам включить и задействовать все ресурсы, всех сотрудников компании и поможет в постановке такой стратегии управления, где сотрудники сами будут брать на себя больше ответственности и подходить к решению задач с большей самоотдачей (редакция Erickson International). 

 

Источник: Harvard Business Review

Авторы:  Вера Витальева — директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт», СНГ.

                Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.